Los 3 objetivos que no verás nunca escritos en el plan del año que viene.

Alejandro estaba en lo más alto de su carrera profesional, estaba donde quería estar. Era un experto en su campo y era reconocido por ello. Su ambiente multinacional le brindaba el escaparate ideal para sentirse importante y admirado. Sin embargo, Alejandro desconocía que no seguiría avanzando profesionalmente a menos que aprendiese a poner en práctica algo que jamás se había atrevido a hacer: DECIR QUE NO.

Ni a sus muchos jefes que alababan su lealtad, rapidez y eficiencia.

Ni a los miembros de su equipo que sabían que siempre sería él quien echase una mano, resolvería todos los problemas por pequeños que fuesen y tomaría todas las decisiones por insignificantes que pareciesen y ocuparía buena parte de las conversaciones que mantenía con ellos sin apenas sitio para que los demás expresasen sus puntos de vista.

Proyectaba una imagen de perfección, ambición, trabajo duro, esfuerzo, sacrificio y entrega total al trabajo. Un perfil ideal para la cultura de trabajo competitivo y cambiante en la que se movía.

Alejandro se moría de éxito y no lo sabía.

El segundo motivo que causaría su muerte profesional era este: NO JUGABA EN EQUIPO.

Su departamento, sin embargo, llegaba siempre a resultados, pero cada vez más y más in extremis.

Muchos de vosotros os preguntareis: ¿Cuál es el problema? El trabajo sale, Alejandro es resolutivo, proactivo, eficiente, su equipo llega a objetivos y los jefes están contentos. Cualquier empresa promocionaría un perfil así dentro de la organización.

El problema es grave y mucho. Por desgracia ocurre con demasiada frecuencia y pasa desapercibido: Se juega en solitario “aparentando” jugar en equipo.

¿En qué consiste ese “aparentar”? En prostituir consciente o inconscientemente la palabra EQUIPO.

Nuestra forma de trabajar e interactuar no ha cambiado en esencia.

La palabra equipo suele ser una etiqueta que no sirve de nada. Quizás el origen está en la producción en cadena de principios del siglo XX y desde entonces solo ha cambiado realmente nuestro vocabulario y algunos líderes creen que describiendo la realidad de manera diferente ésta se volverá diferente, es decir, como ellos esperan. El auténtico poder y significado de la palabra equipo se ha tergiversado.

El equipo de Alejandro era un grupo de individuos que, en realidad, se ocupaban de sí mismos.

Y la realidad es que, esto que le ocurre a Alejandro y a su “equipo” es normal y hasta lógico.

Alejandro, como tantos líderes de equipo, va a la deriva en alta mar. Alguien le dijo que debía motivar a su equipo, que debía llamarlos equipo para que se lleven mejor, pero él mismo carece de la experiencia en el trabajo en equipo.

Así que finge que tiene un equipo.

El problema no está en las personas ni en los roles, sino en las relaciones que establecen entre sí.

De este modo, hay 3 intangibles que marcan la diferencia entre un grupo de individuos que persiguen protegerse del entorno, sobrevivir a los acontecimientos y cumplir objetivos sin sufrir en exceso vs un equipo de alto rendimiento:

La certeza de que ellos tienen control e influencia sobre su propio destino, que no navegan a merced de la corriente, o de lo que decida la Bolsa o el Comité de Dirección. Comparten la fe en su capacidad para escribir su propio futuro.
El rechazo absoluto a los perfiles que desean destacar a expensas del equipo, los perfiles que vienen de fuera o de otro departamento esponsorizados como los cracks o con un carisma o una reputación orientada a “darle la vuelta al departamento”.
La responsabilidad entendida como la capacidad de rendir cuentas entre ellos y saber que la manera más rápida de llegar al alto desempeño es la presión de los compañeros y la fe en ellos mismas más que en su jefe.

¿Qué ocurrió con el equipo de Alejandro? ¿Qué era lo único que les mantenía unidos con éxito? Los resultados.

Al año siguiente, y después de 5 años consecutivos aumentando la presión sin descanso, no cumplieron objetivos. El lema que había decidido para su “equipo” era AQUÍ HACEMOS MILAGROS. Y cuando hubo que sacar el submarino a flote, se quedó sin tripulación y se hundió.

Justamente lo contrario de lo que ocurrió en febrero de 2003 dentro del submarino HMAS Dechaineux*.

El submarino HMAS Dechaineux estuvo a solo 20 segundos de hundirse irremediablemente en el fondo del Océano Índico con 55 marineros a bordo en febrero de 2003, según el Weekend Australian, citando a miembros de la tripulación. Según el informe, el submarino comenzó a inundarse cuando una manguera de agua de mar en la sala de máquinas inferior falló mientras estaba en su profundidad de inmersión más intensa. La profundidad de buceo más intensa, así como la profundidad a la que ahora operan los submarinos, es información clasificada.
«Hubo un fuerte estallido y algo pesado pasó volando por mi cabeza», dijo el marinero Geordie Bunting, quien casi se ahoga cuando la sala se inundó.
«Entonces el agua se nos inundó y me arrojó como en una lavadora. Otros cinco segundos más y hubiéramos estado en graves problemas … otros 10 y la pregunta es si hubiésemos podido salir a la superficie».
El ex comandante de la flota submarina, Mike Deeks, explicó que la inundación fue «muy grave, significativa. Estamos hablando de segundos, no minutos».
Según el informe, el submarino había absorbido tanta agua que tardó en resurgir. Si las inundaciones no se hubieran detenido a tiempo, la embarcación habría sido aplastada por la presión del agua antes de tocar el fondo del mar.
«Hubiera sido como aplastar una lata de Coca-Cola vacía en tu mano», dijo Bunting. «Bajamos a demasiada profundidad como para tocar el fondo con vida».
El periódico citó a un miembro de la tripulación no identificado que dijo que el accidente pudo haber causado algo «completamente catastrófico».
«Si hubiera sido peor, no nos habríamos levantado, y si nuestro sistema de propulsión hubiera fallado, no lo habríamos logrado. Probablemente estábamos a solo 20 segundos (de la muerte)».
El accidente provocó que la marina redujera la profundidad a la que se sumerge su flota de buques de la clase Collins, sin nombrar su origen.

¿Qué fue lo que hicieron estas 55 personas que los convierte realmente en un equipo?

Reaccionar de forma rápida y protegerse los unos a los otros en los momentos difíciles Rescatar a los que estaban en peligro inminente
Pensaron de forma creativa para solucionar el problema
Se apoyaron entre ellos y mantuvieron la calma cuando las cosas no pintaban bien
Técnicamente ajustaron los controles para enderezar la situación
Se deshicieron del lastre y aligeraron la carga
Y por último lo que no hicieron y que les salvó la vida: contactar con el comandante y preguntarle qué le parecía.

Los equipos más productivos son aquellos cuyos empleados tienen un alto sentido del compañerismo, basado en la confianza ciega los unos en los otros. Confianza entendida como la certeza de que las intenciones de los demás son positivas y sobre poder mostrarte vulnerable en tus fallos, tu falta de conocimiento o tus debilidades.

En el equipo de Alejandro comenzaron a culparse unos a otros cada vez que no llegaban a objetivos en un trimestre, comenzaron a sucederse las bajas por estrés o depresión, las nuevas ideas para resolver la situación las intentó traer una vez más todas Alejandro y el pánico a perder su estatus y el reconocimiento de sus superiores convirtió a Alejandro en un líder enfocado aún más en los resultados por encima de las personas – dejó incluso de llamarles “equipo” y ante la pregunta del comité directivo sobre cómo pensaba su equipo reflotar el barco, su respuesta era: “¡Equipo!….¡¡¿qué equipo?!!”.

Y finalmente, Alejandro abandonó el barco para salvarse él primero, replicando el mismo estilo de liderazgo en la empresa competidora.

El compañerismo es el principal motor del espíritu de equipo que, a su vez lleva a la productividad, la cual lleva a lograr objetivos sostenibles en el tiempo.

*Spacewar 23-07-2005

Autor: Bárbara Bermúdez