A menudo acompañamos a nuestros clientes después de los programas de formación para asegurarnos de que, el tan ansiado CAMBIO, se materializa y aposenta a largo plazo. En no pocas ocasiones constatamos que la cultura organizacional y los valores de la empresa no son siempre aliados sino enemigos contra los que luchar. Por desgracia, un hombre solo no puede luchar contra la cultura de una empresa si no tiene los mejores aliados. De modo que: ¿Qué es lo que realmente impide el CAMBIO en las organizaciones?
Roberto había cambiado de trabajo y, después de un largo proceso de selección consiguió el tan deseado cargo como Director Financiero con un equipo de personas a su cargo en una gran multinacional ubicada en una ciudad pequeña. Siempre quiso vivir cerca del mar, llevar una vida tranquila y sentirse orgulloso de su trabajo y su desempeño. La empresa reunía todas las características ideales, a priori…….Roberto sustituía a un veterano en la empresa que acababa de jubilarse.
Había trabajado antes llevando equipos y le apasionaba la idea de dar lo mejor de si mismo en este nuevo trabajo. Esta nueva etapa de su vida le ilusionaba enormemente.
Después de unos días de on-boarding donde distintas personas le fueron desgranando piezas deslavazadas de información sobre la empresa (recursos humanos, políticas y procedimientos diversos sobre materias relacionadas con su rol, con las funciones de su departamento, con las normas de seguridad, etc), llegó el tan deseado momento de tener la primera reunión con SU equipo. Apenas lo había visto en esos 2 días, un breve saludo general y una mirada de 360 grados para ubicarse en su oficina cerrada con paredes de cristal y ubicar a su equipo en la primera planta de un edificio también acristalado que sin embargo no tenía ventanas.
Cuál fue su sorpresa cuando en esa primera reunión y después de presentarse a sí mismo y manifestar su ilusión y ganas por construir algo juntos, nadie dijo nada. Roberto lanzó algunas preguntas para dar la oportunidad de aclarar dudas, curiosidades, preocupaciones y nadie preguntó nada.
Las 15 personas de su equipo, de diferentes perfiles, antigüedad, nacionalidades y niveles de responsabilidad sencillamente permanecieron en silencio esperando que Roberto diese la reunión por finalizada.
Elizabeth Wolf Morrison y Frances J. Milliken, dos investigadoras norteamericanas, a este fenómeno lo llaman silencio organizacional.
El silencio es una forma de control tan antigua como el ser humano
Aunque es sorprendente que en pleno siglo XXI siga presente en muchas compañías que promueven lo contrario, incluso en empresas punto-com y hasta en startups
El estudio de estas investigadoras en 2004 concluye que el miedo y una pobre comunicación consecuencia de trabajar en una cultura en la que impera el temor son los asesinos de la innovación y el aprendizaje. La motivación disminuye y se produce desidia, los empleados dan lo justo y necesario, actúan de manera individualista y el rendimiento individual y grupal se ve muy afectado negativamente.
El equipo de Roberto había firmado su propio “finiquito emocional” con su grupo y con la empresa hacía tiempo y parecía no existir esperanza alguna de que la situación pudiese revertirse.
Inmediatamente quiso hablar con otros Directores de Área para conocer las causas del silencio organizacional que habitaba en su equipo y desgraciadamente las respuestas que escucho fueron del tipo: “siempre han sido un equipo difícil”……”nadie suele aplicar a las vacantes en ese equipo”……”hay gente muy competente pero no les dejan cambiar de puesto”…….”haz lo que puedas pero no esperes milagros”.
Pero estas situaciones no se producen por casualidad. Hay responsables. Por acción o por omisión. Estos responsables hablan con naturalidad de liderazgo, promover el talento y la creatividad. E incluso a lo largo de los pasillos se cuelgan carteles de vivos colores con los valores de la empresa para animar a crear un clima laboral inclusivo donde la diversidad es un activo que se premia.
El equipo vivía en el miedo y la desconfianza.
La emoción más antigua e intensa de la humanidad es el miedo, y el más antiguo y más intenso de los miedos es el miedo a lo desconocido. (Howard Philips Lovecraft)
Pero ¿por qué actuaba de esta manera el equipo de Roberto?
Según Morrison y Milliken el silencio organizacional se produce por dos factores principales:
1.- El miedo de los altos directivos a recibir feedback negativo, especialmente si procede de sus subordinados. Éstos se pueden sentir amenazados por las críticas y por lo tanto tratar de evitarlas o pueden intentar ignorar los mensajes que transmite dicho feedback, desecharlo por inexacto o cuestionar su credibilidad. Se ha comprobado que si éste procede de los subordinados, en lugar de los superiores, se considera que ofrece menos exactitud y legitimidad y más como un ataque al poder y a la credibilidad de los directivos. Como consecuencia de todo lo anteriormente se crea una estructura y se fomenta una cultura que impide o dificulta la comunicación ascendente.
2.- Las creencias, conscientes o no, de los directivos de que sus subordinados sólo se ocupan de sus intereses y por lo tanto no se puede confiar en ellos. Consecuentemente, los directivos son los únicos que van a conocer bien lo que es importante para la organización. Otra creencia errónea es la de que la unidad y el consenso que parecen manifestarse en las organizaciones que se caracterizan por el silencio son un síntoma de buena salud, por lo que deben evitarse las voces discrepantes.
En dicho estudio planteaban que en muchas organizaciones los profesionales que en ellas trabajan conocen la razón y la solución de muchos de los problemas que afectan a las mismas, pero no se atreven a hablar con sus superiores. Piensan que se encontrarán con repercusiones negativas si lo hacen y que el resultado de todas formas sería el mismo, puesto que no se tendrían en cuenta sus ideas.
Los más veteranos del equipo de Roberto habían asimilado tanto el “silencio organizacional” que no creían tener ningún control sobre las decisiones que les afectaban, lo que ocasionaba que su motivación fuese mínima, contagiando a las nuevas incorporaciones y llevándolos incluso a actos de sabotaje hacia los anteriores jefes que habían dirigido al equipo y haciendo que su rendimiento fuese peor cada año, pero sin que se tomase ningún tipo de medida lo suficientemente correctiva. Es decir, la diferencia entre esforzarse y no esforzarse en el equipo de Roberto no tenía a penas coste ni recompensa.
Volviendo al título de nuestro artículo, ¿Cuál es el mejor secreto guardado por las empresas? ¿Qué es aquello que nunca nadie te contará en una entrevista de trabajo y solo descubrirás cuando quizás ya es tarde? La respuesta es sencilla: Los miedos que habitan y acampan a sus anchas en una organización.
Forman parte de la cultura de la empresa, de los valores “secretos” que nadie confesará nunca en público pero que existen y que se perpetúan. La huella que dejan estos miedos va más allá del equipo de trabajo, abocado al fracaso. Se los llevan los propios empleados incluso más allá del ámbito profesional y, en algunos casos, tardan en desaparecer las secuelas.
El problema sigue existiendo dado que el miedo nos acompaña desde que nacemos como mecanismo de supervivencia.
Hay dos fuerzas fundamentales: el miedo y el amor. Cuando tenemos miedo, nos retiramos de la vida. Cuando estamos enamorados, nos abrimos a todo lo que la vida nos ofrece con pasión, entusiasmo y aceptación. (John Lennon)
Nuestro protagonista, Roberto no estaba dispuesto a que esa pesada mochila echase por tierra su deseo de ponerse al servicio de ese grupo de personas y nada le chiflaba tanto como un buen reto que tuviese un gran impacto. Decidió organizar una comida en su nueva casa con vistas al mar e invitar a un grupo de amigos para indagar más sobre los tipos de miedos que existen en todas las organizaciones, en mayor o menor medida. Sus amigos eran directivos con muchos años de experiencia en diferentes multinacionales que han formado parte de equipos locales y globales, han creado equipos, han dirigido equipos y organizaciones enteras sobre los miedos que detectan en sus trabajos.
Estoy convencida que se sentirán reflejado en más de uno:
- Miedo a que te tengan miedo como jefe
- Miedo al fracaso y al error (es el que destacan principalmente): No completar a tiempo el trabajo, lo que implica echar más horas. Miedo a no estar a la altura y no arriesgarse a aplicar a un nuevo puesto. Miedo a tomar decisiones diferentes, arriesgadas o con falta de información.
- Miedo a ser despedido o a parecer que no dedican suficiente tiempo al trabajo si cogen vacaciones. Los datos de una encuesta de encuesta realizada por Robert Half Group mostraban que estos empleados dejaron sin disfrutar una media de 11 días de vacaciones en el año 2011.
- Miedo a tratar con clientes difíciles.
- Miedo a tener conflictos con sus jefes.
- Miedo a hablar en público.
- Miedo a tener discusiones o desavenencias con los compañeros (la empatía ruinosa).
- Miedo a algo nuevo o innovador por el trabajo/esfuerzo vs recompensa que pueda implicar o incluso por verse considerado como un trepa
- Miedo a decir que no a estrategias poco realistas impuesta desde arriba y desconectadas de la realidad local, donde la organización entera acaba padeciendo la complacencia del líder que asfixia a su equipo para no decepcionar a sus superiores.
- Miedo a asumir el fracaso del proceso de contratación y tomar decisiones difíciles, alargando situaciones que perjudican a equipos enteros de trabajo.
- Miedo a ser claros y directos para perpetuar una cultura y un lenguaje políticamente correcto
- Miedo a reconocer los errores propios y dar un paso atrás cuando algo no funciona
- Miedo a proveer información: Busca que uno sea “irremplazable”. Si nadie sabe lo que yo sé, es imposible que la gente transmita lo que sabe, entrene al personal y estandarice procedimientos. Esa información es su poder, lo que permite negociar o manipular. Esta actitud nace del clima organizacional que los líderes han propiciado. Derivan del miedo al castigo y al fracaso. Lleva a encubrir información que podría ayudar a identificar, resolver problemas y actuar en el sitio preciso de la manera adecuada.
- Miedo a no Saber: Surge en las organizaciones donde se espera que los jefes lo controlen todo en su equipo. El desperdicio que se causa es incalculable ya comienzan a involucrarse en los detalles más insignificantes del trabajo, y pierde la visión del Rol que han de jugar. Los líderes con este miedo se involucran en todo, sobre-controlan, crean cuellos de botella, y terminan siendo una barrera en vez de un apoyo.
- Miedo a Perder el Control: Aparece en empresas donde el trabajo de los líderes es controlar a la gente en vez de controlar los procesos. Lleva a tratar de ejercer poder sobre la gente para obligarlos a hacer lo que deseamos, en lugar de dar poder a las personas para que pueden usar su intelecto en bien de la compañía (Empowerment). El pensamiento subyacente es “no me muevan el barco”, si no hacemos nada, nada va a pasar. Esto es falso ya que los cambios del mundo exterior no están bajo nuestro control.
- Miedo al Sistema de Evaluación por Méritos: No solo causa miedo sino desconfianza, distrae un valioso tiempo para cuidarse las espaldas, enfoca a la gente en los resultados de corto plazo y les impide tomar decisiones enfocadas en el largo plazo. Este sistema se concentra más en los objetivos y menos en los procesos necesarios que logran esos objetivos.
- Miedo al cambio: Es el más limitante miedo en el mundo de hoy, donde el proceso de cambio se ha hecho tan vertiginoso. El miedo al cambio crea un ambiente donde no existe información clara y precisa, donde la gente está demasiado ocupada cuidando sus trabajos como para reportar los problemas, fallos, o defectos. En definitiva, miedo al Castigo: El temor al castigo es bastante obvio; la mayoría de nosotros lo sufrió de niño y nos llevaba a hacer las cosas por temor, y no por el placer de hacerlo mejor.
La mejor definición de locura que conozco es tratar de lograr resultados distintos, haciendo lo mismo. (Albert Einstein)
Al cabo de algo más de un año y después de muchas horas de conversaciones individuales y grupales con su equipo y con la dirección de la empresa tanto local como en la sede matriz, el equipo de Roberto había dado un giro de 360 grados. No estaban todos los que acudieron a esa primera reunión dominada por el “silencio organizacional” y se habían incorporado caras nuevas que había podido contratar de otras empresas, no sin mucho esfuerzo luchando contra la cultura de la promoción interna. Roberto encontró un par de buenos aliados, directores de otras Áreas deseosos de unirse a la “revolución naranja” de la que hablan Adrian Gostick y Chester Elton.
El mayor miedo de Roberto era hablar en publico y sin embargo fue invitado a participar en unas conferencias sobre el desarrollo del talento local en la región y explicar su experiencia personal para conseguir equipos de alto rendimiento.
¿Qué fue “eso” tan distinto que hizo Roberto? Estas fueron las claves de su éxito:
EL MIEDO NO SIEMPRE ES MALO. Produce un estado de alerta para estar más vigilante.
ALIENTE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA BIDIRECCIONAL. Nada es más peligroso para el desempeño de su equipo que el silencio. Recuerda el desastre del Challenger. Los ingenieros y la NASA conocían los problemas, pero no pudieron decírselo a sus superiores. Tenían miedo de hablar. Una cultura en la que se fomentara la comunicación abierta podría haber evitado el incidente.
NO ESCATIME EN EL DESARROLLO DE SUS EMPLEADOS. Una de las mejores maneras de demostrar su compromiso con los miembros de su equipo es alentar su desarrollo. Cada miembro del equipo debe tener un plan realista de desarrollo y usted debe revisarlo regularmente y luego asegurarse de que se cumpla.
DI LA VERDAD. Ya sea bueno o malo, los miembros de su equipo necesitan saber qué está pasando. Poco a poco, a medida que respondas constantemente de manera veraz y completa a sus preocupaciones, aprenderán a creer en lo que dices.
ABRE LOS LIBROS. No guarde secretos a menos que haya alguna razón extremadamente importante para hacerlo. Mientras más personas sepan acerca de lo que pasa en su compañía, es más probable que se preocupen por lo que le sucede.
DAR FEEDBACK DIRECTO Y HONESTO. Los miembros del equipo tienen derecho a saber cuál es su posición. Muchos gerentes tienden a contenerse cuando se trata de comentarios negativos. Algunos incluso retienen comentarios y «lo guardan» para la evaluación del desempeño. Esa es una táctica de muy alto riesgo. El feedback, tanto bueno como malo, debe suceder lo antes posible y debe ser claro y ausente de suposiciones y juicios.
EVITE LOS CLICHES. Hay tantos lemas corporativos, programas y palabras inventadas que puede ser irritante para los miembros del equipo. Manténgase alejado de palabras nuevas e inventadas o vacías de contenido. Solo sé claro.
RESPONDER A LAS PREOCUPACIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO. Ya sea que la respuesta sea «Sí, podemos hacer eso» o «No, no podemos hacer eso y esta es la razón», asegúrese de que cada inquietud reciba una respuesta creíble. Además, asegúrese de que las respuestas se comuniquen cara a cara. No te escondas detrás de correos electrónicos o notas.
ESCUCHA, ESCUCHA, ESCUCHA. La razón más frecuente para dejar un trabajo es que al empleado no le gusta su jefe. La razón más común por la que al empleado no le gusta el jefe es que el «jefe» no escucha. La alta rotación de empleados es muy costosa. Escuchar es una habilidad que se puede aprender.
Lo que hizo Roberto puede parecer algo extraordinario, idílico, irreal e incluso cursi, pero si aun estás leyendo el final de este artículo, déjame que te pregunte: ¿Cuál es el coste de que NADA cambie?
Autora: Bárbara Bermúdez
